26歳のとき、私は誰もが知る大企業に1年だけ在籍しました。目的は看板を借りることでしたが、得たものは看板だけではありませんでした（「大企業の看板」という仮説）。
学んだのは3つ。企業理念を現場に落とし込むこと、管理職がそれを自分の言葉で語ること、マニュアルと規則を作り込んで徹底すること。
この記事では、その3つを大企業で実際にどう見たか、そしていまの会社でどう使っているかを書きます。
大企業で見た「浸透」の形
大企業の理念浸透は、精神論ではありませんでした。仕組みでした。
朝礼での、細かな業務確認。 毎日の朝礼で、その日の業務を細かく確認する。理念は壁に貼ってあるものではなく、毎朝の業務確認の中に組み込まれていました。
評価制度。 理念に沿った行動が、評価に直結する。理念を「守ったほうが得な仕組み」にしてある。
細かな業務まで、マニュアルがある。 大きな方針だけでなく、細かな業務の一つひとつに手順書がある。真面目に働けば誰でも同じ水準で仕事ができ、誰でも評価される。
その結果、スタッフのレベルまで、理念と行動指針が浸透していました。 管理職だけではなく、現場のスタッフの一人ひとりが、理念に沿って動く。私が見た「さすが大企業」は、この浸透の深さでした。
25歳のときの私は、100人の組織を数字で動かしていました。でも、理念で動かすことはできていなかった。大企業で見たのは、私に足りなかった「組織を動かす側の言葉と仕組み」でした。
いまの会社では、マニュアルの代わりにAIで自動化している
現職に幹部として入ってから、この学びをそのまま持ち込んだかというと、少し違います。
大企業のやり方は、マニュアルと規則を作り込んで、人がそれを守る形でした。私がいまやっているのは、マニュアルを作るのではなく、AIによる自動化で、業務そのものを仕組みに置き換えることです。
考え方は同じです。「誰がやっても同じ水準になる仕組みを作る」。大企業はそれを紙のマニュアルと徹底でやっていた。いまはAIがあるので、マニュアルを読んで人が手を動かす工程そのものを、なくせます。
変わったのは、現場の状態です。人工（にんく）がかからず、ミスなく作業ができる。 マニュアルには「読まれない」「解釈がずれる」「守られない」という限界があります。自動化には、それがありません。
派遣社員のときに関数とGASで集計を自動化したのと、根は同じです。当時は自分の作業を楽にするためでしたが、いまは組織の仕組みとして作っています。
「自分の言葉で語る」ために意識していること
理念やマニュアルを、管理職が自分の言葉で語る。大企業で学んだ2つ目の学びです。これは仕組みではなく、自分の側の姿勢の話です。
私が意識しているのは、ひとつだけです。
会社を、自分事にする。
会社の成長は、自分の成長。会社の損失は、自分の損失。そう考えると、理念は「会社が決めた言葉」ではなく「自分の言葉」になります。借り物の言葉は、部下に届きません。自分事になっている言葉だけが、届く。
25歳で幹部求人に落ち続けたとき、私は理念に沿った話ができませんでした。理念が自分事になっていなかったからです。現職の面接で通ったとき、私は前の会社の理念と自分がどう重なっていたかを語れました（現職の面接で、何を話したら通ったのか）。その差は、会社を自分事にしていたかどうかでした。
大企業に1年いた意味
看板を借りに行った1年で、私が持ち帰ったのは3つの学びでした。
- 理念は、朝礼・評価・マニュアルという仕組みで浸透させる
- 管理職は、理念を自分の言葉で語る。そのために会社を自分事にする
- 誰がやっても同じ水準になる仕組みを作り込む。いまは、それをAIで置き換える
1年は短いですが、この3つは、いまの仕事の土台になっています。大企業には、人を育てる仕組みがあります。そこに一度入って、仕組みを見て、自分のやり方に翻訳する。学歴も実績もない人間が幹部の言葉を覚えるには、良い方法だったと思います。
まとめ
- 大企業の理念浸透は精神論ではなく仕組み。朝礼の業務確認、評価制度、細かな業務のマニュアル
- その結果、スタッフのレベルまで理念と行動指針が浸透していた
- いまの会社では、マニュアルではなくAIによる自動化で「誰がやっても同じ水準」を作っている。人工がかからず、ミスがない
- 理念を自分の言葉で語るために、会社を自分事にする。会社の成長は自分の成長、損失は自分の損失
